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本日は「中小企業経営と補助金」をテーマに、地域課題の解決と持続的な収益を両立する「ゼブラ企業」の経営モデルを取り上げます。短期間での急成長や上場を狙うユニコーン企業とは異なり、地域に根ざして黒字を維持する手法は、地方の中小企業に極めて現実的な指針を与えてくれます。資金調達の組み立て方や、外部人材を活用した事業承継の進め方を整理します。
本記事は、ゼブラ企業の考え方を紹介するだけでは終わりません。後半では、従業員20名以下の地方の小規模企業が「自社はゼブラ型でいけるのか」「外部の右腕人材を受け入れる準備はできているのか」を判断するためのチェック項目と、最初の3か月の進め方まで落とし込みます。
急成長を追うユニコーンと何が違う？政府も後押しする「ゼブラ企業」の本質
スタートアップといえば、短期間で急激な成長を遂げ、株式上場（IPO）や巨額の企業価値を目指す「ユニコーン企業」が注目を集めてきました。しかし近年、それとは対極に位置する「ゼブラ企業」という経営モデルへの関心が高まっています。
ゼブラ企業とは、企業としての経済的な成長に加え、社会課題の解決と社会との共存性を重視したスタートアップ企業を指します。この概念は2017年にアメリカで、教育やジャーナリズムに携わっていた4人の女性起業家による団体「ゼブラズ・ユナイト」によって提唱されました。
従来のスタートアップ界で見られる過剰なスケール至上主義や、短期的な企業価値の最大化ばかりを追う姿勢への問題意識から生まれた考え方です。白黒の縞模様を持つシマウマ（ゼブラ）のように、「社会性」と「経済性」という相反するように見える2つの要素を両立させる姿勢が名前に込められています。
短期の企業価値最大化ではなく「地域課題の解決と持続的な黒字」を両立する
ユニコーン企業とゼブラ企業の違いを整理すると、事業の目的、成長への考え方、関係性の築き方に明確な差があります。
ユニコーン企業が短期的な市場独占や株主利益の最大化を目指すのに対し、ゼブラ企業は長期的な視点での共生と協調、持続可能な社会の実現を目的とします。受益者も株主・出資者だけに偏らず、従業員、顧客、取引先、地域社会といったすべてのステークホルダーの幸福を追求します。
また、ユニコーン企業が競合を圧倒するオンリーワンを目指すのに対し、ゼブラ企業は地域企業や行政などと連携し、競合他社とも共存共栄を図るのが特徴です。自社単独で市場を総取りするのではなく、地域に存在する資源や組織と手を取り合って持続的に黒字を維持する構造を持っています。
この取り組みは国からも注目されており、中小企業庁は地域課題の解決と収益性を両立する「ローカル・ゼブラ企業」の創出・育成支援を強化しています。特定の地域に深く根ざし、地域の雇用や産業を守る企業を後押しする動きが本格化しています。
ここで中小企業診断士として強調しておきたいのは、「ゼブラ企業」は新しく起業する会社だけの話ではない、という点です。地方で何十年も商売を続けてきた会社の多くは、もともと地域の雇用を支え、取引先と長く付き合い、無理な拡大をせずに黒字を守ってきました。つまり、既存の中小企業がすでに持っている「地域との関係」を、課題解決型の事業として改めて言語化し直せば、ゼブラ型の経営に近づけます。ゼロから社会起業家を目指す必要はありません。
国内事例に見る「社会性と収益性」の結びつけ方
国内でも、社会課題の解決を事業の軸に据えながら着実に実績を上げている事例が複数存在します。
株式会社ボーダレス・ジャパンは、貧困や環境問題、地域課題などに挑む社会起業家を支援するプラットフォームを運営し、世界15カ国で48事業を展開しています。同社では税引き後利益の10％を次の新規事業立ち上げに充てる「恩送り資金」や、事業ノウハウを共有する仕組みを構築しています。
株式会社陽と人（ひとびと）は、福島県の農業における持続可能性向上と女性の課題解決に取り組んでいます。市場に出回らない規格外の農産物を生産者から直接買い取って都市部へ流通させる仕組みや、廃棄される柿の皮を活用したデリケートゾーン用コスメブランドを展開し、生産者の所得向上と資源循環を両立させています。
ほかにも、生物多様性のビッグデータ解析を行う株式会社バイオームや、工場の拡張に際して地域との対話を生むモノづくり複合施設「FUJIHUB」を開設し、廃業予定だった養鶏場の事業承継などを手がけた株式会社フジ技研のような企業もあります。
いずれの事例も、単なる社会貢献活動（CSR）としてのボランティアではなく、課題解決そのものを商品・サービスの提供価値へ落とし込み、持続的に利益を生み出す仕組みを整えている点が共通しています。
これらの事例を分解すると、収益化の型は大きく3つに整理できます。1つ目は、規格外品や廃棄物のように「これまで価値がないとされていたもの」を商品に変える型（陽と人）。2つ目は、廃業しそうな事業を引き継いで地域の機能を残す型（フジ技研の養鶏場承継）。3つ目は、利益の一部を次の事業へ回し、地域や社会への投資を仕組み化する型（ボーダレス・ジャパン）です。自社で取り組むなら、まずどの型に近いかを考えると、事業の組み立て方が見えやすくなります。
このゼブラ企業の詳細や特徴については、創業手帳の記事で詳しく解説されています。
ゼブラ企業が活用すべき資金調達と「資本・借入・補助金」の設計図
ゼブラ企業が持続的に事業を営むためには、一般的なベンチャーキャピタル（VC）からの出資だけに頼らない、多様な資金調達の組み合わせが求められます。
VCからの出資は原則として返済義務がないものの、株式を譲渡するため経営権への影響が生じます。また、VC側は数年内でのIPOや売却によるキャピタルゲインを期待することが多いため、短期の急成長を追わないゼブラ企業の時間軸と衝突するリスクをはらんでいます。
そのため、ゼブラ企業では地域金融機関からの融資、社会的成果を評価するインパクト投資、そして国や自治体の補助金を組み合わせた資金計画を立てることが基本となります。
金融機関融資・インパクト投資・公的補助金の使い分け
銀行や信用金庫からの融資は、株式を渡さずに資金を確保できる重要な手段です。特に地域に根ざしたローカル・ゼブラ企業の場合、地元の金融機関が事業の地域貢献度や関係性を理解し、伴走支援を兼ねて融資を実行する事例が見られます。
また、財務的なリターンだけでなく、環境改善や雇用創出といった「社会的インパクト」を定量的に測定・評価して投資を行うインパクト投資家からの資金受け入れも有効な選択肢です。
さらに、公的機関による支援策も用意されています。例えば中小企業庁では、ローカル・ゼブラ企業の創出・育成に向けた地域事業づくり会社のモデル開発等に対し、1件あたり1,500万円を上限とする補助を実施しています。また、総務省の「ローカル10,000プロジェクト」では、地域振興につながる民間投資に対し、最大5,500万円の地域経済循環創造事業交付金が用意されています。
ただし、これらの金額は特定の年度・公募回で示されたものです。補助上限額や補助率、対象者の要件、申請の窓口（事業者が直接申請するのか、自治体を経由するのか）は年度ごとに見直されます。特に総務省の交付金は、事業者単独ではなく市町村が事業計画を立てて国に申請する仕組みが基本です。検討する際は、必ず中小企業庁・総務省の公式サイトに掲載された最新の公募要領で、上限額と申請主体を確認してください。
それぞれの資金調達手段には特性があります。返済が必要な融資、成果の開示が求められるインパクト投資、使途や期間が厳格に定められた補助金を、自社の事業計画に合わせて適切に配分しなければなりません。
整理すると、次のような使い分けが目安になります。
- 融資：運転資金やつなぎ資金など、時期を選ばず必要になるお金。返済計画が立つ範囲で使う
- インパクト投資：社会的成果を数字で示せる事業を、数年かけて大きくしたいとき。成果の報告義務を負う覚悟が要る
- 補助金：設備投資や新事業の立ち上げなど、使い道と期間がはっきりしている支出。後払いなので単独では頼らない
補助金頼みで資金ショートしないためのバランス管理
ここで強く留保しておかなければならないのは、どれほど社会的な意義が大きい事業であっても、売上と利益が伴わなければ継続できないという点です。
「地域のためになるから」という理由だけで事業を始め、利用者から適正な対価を得られない価格設定にしてしまうと、従業員の給与支払いや設備の維持が不可能になります。誰の課題を解決するのかと同時に、「どこから、どのように現金を回収するのか」を冷徹に計算する必要があります。
創業期や新規事業の立ち上げにおいて、目標売上ばかりに気を取られず、事業を維持するために最低限必要な採算ラインを把握する実務については、次の記事で詳しく解説しています。
また、補助金は基本的に「精算払い（後払い）」です。交付決定を受けて設備を発注し、代金を支払った後に実績報告を行ってようやく入金されます。採択されたからといって手元資金が潤沢になるわけではなく、支払いから入金までの数カ月間を支えるつなぎ資金を自前または融資で手当てできなければ、黒字倒産に陥る危険があります。
実務上は、補助金の申請を考え始めた段階で、メインバンクに「この補助金が採択された場合、入金までのつなぎ融資を相談できるか」を先に打診しておくのが安全です。採択通知が届いてから慌てて相談すると、審査が間に合わず発注時期が遅れることがあります。
自己資本（返済不要の元手）と借入金（計画的に返済する資金）、そして補助金をバラバラに扱わず、一つの資金繰り計画として統合する視点については、以下の解説もあわせてお読みください。
経産省「地域の人事部」補助金に学ぶ、右腕人材と事業承継の新しい形
地方の小規模企業がゼブラ型の経営を進めるうえで、資金以上に深刻なボトルネックとなるのが「人材」です。特に、社長の思いを形にし、事業を具体的に推進する「右腕人材」や後継者の不足は、黒字であっても廃業に追い込まれる主因となっています。
この課題に対し、国は個別の企業支援にとどまらず、地域全体で人材を確保・育成する仕組みづくりを進めています。
経済産業省が推進する「地域の人事部」は、地域の企業群が自治体、金融機関、教育機関などと一体となり、経営戦略を担う人材の確保・育成・定着に取り組む枠組みです。
令和8年度の「地域の中堅・中核企業支援事業補助金（地域の人事部支援事業）」では全国で31件が採択され、そのうち経営幹部候補の発掘を目指す「右腕人材枠」には18件が選定されました（件数は後述の株式会社ワークデザインラボおおすみのプレスリリースによる）。
鹿児島県鹿屋市「かのや複業継業ラボ」の段階的アプローチ
この右腕人材枠に採択された具体的な実践例が、鹿児島県鹿屋市（かのやし）を拠点とする株式会社ワークデザインラボおおすみの事業「かのや複業継業ラボ」です。同社は一般社団法人Work Design Labの関連会社で、令和6年度から3年連続での採択となっています。
鹿屋市は大隅半島のほぼ中央に位置し、畜産や農業など農林水産業が基盤を形成する地域ですが、経営者の高齢化と後継者不足、外部人材との接点の少なさが課題となっていました。
同事業の特徴は、いきなり常勤の役員や後継者として移住採用を強要しない点にあります。都市部の複業（副業）志向の人材を対象に、まず「おためし複業プロジェクト」として約3カ月間の幹部インターンシップを実施します。
現場の視察や対話を通じて企業と人材が相互理解を深めたうえで、継続的な複業契約へ移行し、3〜5年という時間をかけて経営幹部、事業責任者、あるいは第三者承継候補へと育てていく人材循環モデルを設計しています。
株式会社ワークデザインラボおおすみの岡本雄喜代表取締役は、都市部の人材を単なる外部支援者ではなく、経営者と同じ目線で企業の未来を考える「右腕」として迎え、複業から経営参画、継業へと時間をかけて関係を育む仕組みをつくる意図を述べています。
また連携組織である一般社団法人Work Design Labの石川貴志代表理事は、指示された業務だけをこなす複業では課題解決と同時に地域との関わりが切れてしまうとし、事業承継のように長期にわたる取り組みには、自らの実践として経営者の隣に立ち続ける人材が不可欠である旨を指摘しています。
地方の小規模企業にとって、見ず知らずの外部人材をいきなり後継者として雇い入れるのは極めて高いリスクを伴います。数カ月間の複業という低リスクな接点から始め、数年かけて信頼関係を築きながら承継へ移行する手法は、地方の経営現場にとって極めて合理的です。
この事業の詳細は、一般社団法人Work Design Labが配信したプレスリリースで公表されています。
地方の小規模企業が明日から実践する外部人材の受け入れ手順
鹿児島県鹿屋市での事例は、従業員20名以内の企業が多くを占める地方の事業環境にそのまま置き換えて考えることができます。
大都市圏とは異なり、地方では求人票を出しても専門スキルを持つ人材の応募は容易には集まりません。しかし、「完全移住・常勤勤務」という条件を外し、「リモートワーク中心の複業人材」に間口を広げると、都市部で高い知見を持つ専門家や幹部候補との接点が一気に広がります。
ただし、中小企業診断士の視点から言えば、この外部人材活用はすべての企業に向くわけではありません。自社の体制によって明確に向き・不向きが分かれます。
外部右腕の導入が向く会社・向かない会社の線引き
複業人材の受け入れが向くのは、「社長自身が任せたいテーマ（課題）を言語化できており、外部の視点を取り入れる柔軟性がある会社」です。例えば、規格外素材を使った新商品開発、Webを活用した直販ルートの開拓、業務プロセスの見直しといった、明確な目的がある場合は円滑に進みます。
一方で、「何をしてほしいかは分からないが、とにかく売上を伸ばしてほしい」と丸投げしてしまう会社や、自社の業務手順を一切変える気がない会社には向きません。期待値がずれたまま契約を結んでも、成果が出ないまま契約終了を迎えることになります。
また、外部人材を受け入れる際には、事前の情報管理ルールを整備することが欠かせません。社内の財務データや顧客情報にどこまでアクセスを許すのか、守秘義務契約（NDA）の締結や、万が一のトラブルに備えた相談窓口の取り決めを曖昧にしたまま迎え入れると、情報漏洩や人間関係の摩擦を招く原因になります。
受け入れ前に確認したい5つのチェック項目
外部右腕の受け入れを検討する前に、次の5項目に「はい」と答えられるかを確認してください。2つ以上「いいえ」がある場合は、募集より先に社内の準備を進めるほうが近道です。
- 任せたいテーマを、A4用紙1枚に「現状・困っていること・3か月後にどうなっていたいか」の形で書き出せる
- 週に1回、30分から1時間程度、社長が複業人材との打ち合わせに時間を割ける
- 売上や原価など、テーマに必要な数字を開示する範囲を決めている
- 報酬の上限額と支払い方法（月額固定か、成果物ごとか）を社内で決めている
- うまくいかなかった場合に、3か月で契約を終了してよいと割り切れる
特に最後の項目は重要です。「せっかく来てもらったのだから」と成果の出ない契約を続けると、お互いにとって不幸になります。鹿屋市の事例が約3か月の「おためし」から始めているのは、この見極めの期間をあらかじめ制度に組み込んでいるからだと読み取れます。
最初の3か月の進め方
おためし期間を有効に使うため、3か月を次のように区切って進めると、成果の有無を判断しやすくなります。
- 1か月目（理解）：現場の見学、社長や従業員との対話、数字の確認。複業人材に「会社の現状と課題の整理メモ」を作ってもらう
- 2か月目（小さな実行）：整理メモの中から1つ、小さく試せる施策を選んで実行する。例えば商品ページ1枚の改善や、業務手順1つの見直しなど
- 3か月目（振り返り）：施策の結果と、一緒に働いてみての相性を双方で振り返り、継続契約に進むか、終了するかを決める
この区切りを最初に共有しておけば、「何をすれば評価されるのか」が複業人材の側にも明確になり、期待値のずれを防げます。
商工機関や金融機関を巻き込む最初の相談ステップ
従業員20名以下の小規模企業が、自社単独で都市部の複業人材を募集し、契約書を交わしてプロジェクトを管理するのは負担が重すぎます。そこで重要になるのが、地域の公的支援機関や金融機関の活用です。
最初の一歩として、まずは地元の商工会議所、商工会、あるいは各都道府県に設置されている「よろず支援拠点」の窓口を訪ねてください。「外部の専門人材を活用して新規事業や事業承継を進めたい」と相談することで、国や自治体が実施している人材マッチング支援策や補助金の情報を得ることができます。
また、日頃から取引のある信用金庫や地方銀行の担当者にも意向を伝えておくべきです。金融機関は取引先企業の事業承継や経営改善を支援するネットワークを持っており、地域の人事部のような公的プロジェクトや、人材紹介の支援メニューにつないでくれるケースが増えています。
相談に行く際は、先ほどのチェック項目で書き出した「A4用紙1枚のテーマ」を持参すると話が早く進みます。支援機関の担当者も、課題が具体的であるほど適切な支援策や人材の紹介先を探しやすくなるからです。
いきなり正社員を採用して固定費を抱え込むのではなく、まずは地域の支援機関を介して「複業による小さな協業」から始める。そして地域の課題解決を自社の黒字事業へと育て上げ、数年単位で次の経営体制へとつないでいく。
ユニコーンのような急拡大を目指す必要はありません。地域とともに粘り強く歩み続けるゼブラ企業の経営思想と、国や地域の支援制度を組み合わせることこそが、地方企業が持続的な成長を果たすための確かな道筋となります。
本記事の出典
- ［一次資料］PR TIMES (補助金・支援)「株式会社ワークデザインラボおおすみが経済産業省「令和８年度地域の中堅・中核企業支援事業補助金（地域の人事部支援事業）」に」（2026年10月公開）
- 創業手帳（過去分）「ゼブラ企業とは？ユニコーン企業との違いと注目される理由を解説」（2026年10月公開）
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